Ogłoszenie o pracę wisi trzeci miesiąc, a kandydatów coraz mniej – bo pula ludzi w wieku 25-40 lat, o których wszyscy walczą, po prostu się kurczy. W tym samym czasie w firmie pracują ludzie 55+, których nikt nie zapytał, czy chcieliby zostać dłużej. Dane pokazują, że spora część z nich by chciała – tylko nikt jej tego nie zaproponował.
Ogłoszenie o pracę wisi trzeci miesiąc. HR przegląda te same portale, te same bazy CV, te same grupy na LinkedInie – i trafia na coraz mniej kandydatów, bo pula ludzi w wieku 25-40 lat, o których wszyscy walczą, po prostu się kurczy. W tym samym czasie w firmie pracują ludzie 55+, których nikt nie zapytał, czy chcieliby zostać dłużej niż do dnia, w którym nabędą prawo do emerytury. A dane pokazują, że spora część z nich by chciała – tylko nikt jej tego nie zaproponował.
To konkretna luka rekrutacyjna, nie apel o sentymenty – i większość firm ją omija, bo patrzy w złą stronę.
Paradoks, który psuje proste założenia o pracownikach 50+
Badanie Brainstorm Group, przeprowadzone wśród 521 pracowników i przedstawicieli kadry zarządzającej z 80 firm sektora MŚP w Małopolsce, pokazuje coś, co nie mieści się w jednym zdaniu na plakacie motywacyjnym. Z jednej strony 66% respondentów deklaruje, że chce przejść na emeryturę, gdy tylko nabędzie do tego prawo – wśród pracowników fizycznych ten odsetek sięga 75%, wśród umysłowych jest niższy, ale wciąż wysoki (60%). Z drugiej strony aż 73% deklaruje gotowość do dalszej pracy, a 62% chce pozostać aktywnymi zawodowo jak najdłużej.
Powodem jest sposób, w jaki firmy zadają pytanie. „Chcesz przejść na emeryturę?” i „Chciałbyś dalej pracować, gdyby warunki były inne?” to dwa różne pytania, a większość pracodawców zadaje tylko pierwsze – pośrednio, poprzez brak jakiejkolwiek propozycji poza status quo. Rezultat: część ludzi, którzy realnie rozważaliby zostanie, odchodzi, bo nikt nie zapytał, na jakich warunkach by zostali.
Dlaczego rekrutacja nie widzi tej grupy
Standardowy proces rekrutacyjny jest zaprojektowany pod jeden scenariusz: nowa osoba z zewnątrz, najlepiej młoda, najlepiej z doświadczeniem dopasowanym jeden do jednego do stanowiska. To sensowne w wielu przypadkach, ale całkowicie pomija ludzi, którzy już są w organizacji i za dwa, trzy, pięć lat osiągną wiek emerytalny – a mogliby zostać dłużej, gdyby zmieniła się tylko forma ich pracy.
Z badania BG wynika, że tylko 33% pracowników wie, ile faktycznie wyniesie ich emerytura, mimo że 72% zna ogólne czynniki, które na tę wysokość wpływają. Ta niepewność finansowa działa w dwie strony – część osób ucieka w decyzję o jak najszybszym przejściu na emeryturę, bo boi się niepewności później; inni zostaliby dłużej, gdyby ktoś pokazał im, że dłuższa aktywność zawodowa realnie poprawia ich sytuację. Firma, która nie prowadzi tej rozmowy, traci możliwość wpływania na decyzję, którą pracownik i tak podejmie – tylko bez jej udziału.
Co realnie zwiększa szansę, że ktoś zostanie dłużej
Dane z badania wskazują konkretny kierunek działania. Osoby, które aktywnie dbają o zdrowie i rozwijają kompetencje (69% badanych deklaruje taką postawę), znacznie częściej planują pracę po osiągnięciu wieku emerytalnego niż osoby, które tego nie robią. To oznacza, że gotowość do dłuższej aktywności zawodowej nie jest cechą wrodzoną – da się ją budować, i to zanim ktoś zacznie liczyć dni do emerytury.
W praktyce sprawdzają się cztery kierunki: programy prozdrowotne i ergonomiczne (najbardziej potrzebne tam, gdzie chęć odejścia jest najwyższa – u pracowników fizycznych), dostęp do rozwoju kompetencji niezależnie od wieku, rzetelna edukacja emerytalna zamiast domysłów, oraz elastyczne formy zatrudnienia – część etatu, projekt, rola mentora – zamiast wyboru czarno-białego: pełny etat albo nic.
Zespół, który uczy się od siebie nawzajem
Jest jeszcze jeden efekt uboczny ignorowania tej grupy: znika transfer wiedzy. Pracownik z piętnastoletnim stażem zna procesy, klientów i wyjątki od reguł, których nie ma w żadnej instrukcji. Kiedy odchodzi z dnia na dzień, bo nikt nie zaproponował mu formy przejściowej, ta wiedza znika razem z nim – a nowo zatrudniona osoba uczy się tego samego od zera, popełniając te same błędy. Zespół, w którym różne pokolenia pracują obok siebie i świadomie sobie przekazują doświadczenie, radzi sobie z tą luką dużo lepiej niż zespół zbudowany wyłącznie z rotujących nowych twarzy.
Rekrutacja, która patrzy również do wewnątrz
Rynek pracy w Polsce już to potwierdza liczbami: zatrudnienie w grupie wiekowej 55-64 lata wzrosło z 42,5% w 2015 roku do blisko 60% w 2024. To rosnący segment siły roboczej, po który sięga coraz więcej firm, bo pula młodszych kandydatów po prostu się nie powiększa w tym samym tempie. Firmy, które projektują swoje działania rekrutacyjne z myślą o pozyskaniu właściwych pracowników, coraz częściej włączają do tego procesu również własnych, dojrzalszych pracowników – zamiast zakładać, że jedynym źródłem nowych rąk do pracy jest rynek zewnętrzny.
To wymaga innego zestawu pytań niż tradycyjna rekrutacja: nie „gdzie znaleźć kandydata”, tylko „kto już jest w firmie i na jakich warunkach zostałby dłużej”. Temat ten regularnie wraca w dyskusjach branżowych HR, także przy okazji wydarzeń takich jak Kongres HR, gdzie retencja i rekrutacja pracowników dojrzałych są omawiane razem, nie osobno. Odpowiedź zaczyna się od rozmowy, nie od kolejnego ogłoszenia – i od zespołu, który traktuje różnicę pokoleń jako zasób do wykorzystania.
Źródła:
- Badanie Brainstorm Group „Wydłużanie aktywności zawodowej” (521 respondentów, 80 firm MŚP Małopolska, projekt WUP Kraków): https://brainstorm.biz.pl/wydluzanie-aktywnosci-zawodowej-kluczowe-wnioski-z-badania-brainstorm-group
- Zatrudnienie 55-64 lata w Polsce (42,5% w 2015 → ~60% w 2024), Raport „Siła Wieku – osoby 50+ na rynku pracy”, CIOP-PIB 2025: https://m.ciop.pl/CIOPPortalWAR/file/101063/Raport-Sila-Wieku-osoby-50plus-na-rynku-pracy-CIOP-PIB2025.pdf
